Пережить локдаун во Вьетнаме, революцию в Шри-Ланке, войну в Украине и вырасти: кейс украинской компании MyCredit

С началом полномасштабной войны украинский финтех показал свою стойкость и инновационность, сумев адаптироваться к обстоятельствам и перестроив свою деятельность, превратив проблемы в возможности. Однако, отечественным компаниям, которые работают на глобальном рынке, приходилось также отвечать и на другие вызовы, связанные с жесткими COVID-ограничениями, а также экономическими и социальными потрясениями.

CEO MyCredit Владислав Билан рассказал, как компания справлялась с такими форс-мажорами как масштабный локдаун во Вьетнаме, революция в Шри-Ланке и война в Украине, а также пояснил, благодаря чему получилось стабилизировать деятельность и улучшить показатели в экстремальных условиях.

MyCredit предоставляет услуги онлайн-кредитования в сегменте PDL (Pay Day Loans, так называемые займы до зарплаты). Компания была основана в Украине в 2016 году и на сегодня представлена в 4 странах. В 2019 году открылась во Вьетнаме, в 2021 — в Шри-Ланке, а в 2022 заработала в Польше. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Главная наша фишка — собственная команда ІТ-разработчиков, собственная CRM, наша уникальная Data Lab, которая обслуживает все проекты. Весь наш менеджмент работает параллельно на всех странах .Мы активно используем данные и опыт, которые собираем во всех регионах нашего присутствия, в каждой отдельно взятой стране” 

Пережить локдаун во Вьетнаме, революцию в Шри-Ланке, войну в Украине и вырасти: кейс украинской компании MyCredit

Локдаун во Вьетнаме

Вьетнам с мая по октябрь 2021 года просидел в жестком локдауне. По распоряжению правительства в периоды всплеска заболеваемости несколько месяцев жителям ряда регионов было запрещено покидать дома даже для покупки еды. Власти также привлекли армию для обеспечения соблюдения ограничений и доставки людям продуктов. 

CEO MyCredit Владислав Билан рассказал, что поскольку люди сидели дома в тот период, экономика страны практически остановилась, ничего не работало. Предполагалось, что в связи с отсутствием у людей работы, спрос на кредиты должен был вырасти, однако это утверждение оказалось ложным — людям просто некуда было тратить деньги, плюс клиенты понимали, что поскольку работы нет, то и вернуть заем будет сложно.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Один из тех инсайдов, с которыми мы столкнулись во Вьетнаме. Казалось бы, работы нет, значит должен быть большой спрос на кредиты, но это не совсем так работает. Потому что когда нет работы, хорошие клиенты кредиты не берут. Потому что некуда деньги тратить, потому что они понимают, что они их не вернут, потому предпочитают сидеть дома и просто не брать эти PDL-кредиты”

 

Главные шаги MyCredit во время локдауна во Вьетнаме

Сохранение команды и оптимизация трат

Компания решила не увольнять сотрудников, так как понимала, что локдаун рано или поздно закончится. Одновременно у MyCredit получилось оптимизировать траты, сумев получить от партнеров скидки.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Понимая, что рано или поздно ковидная история закончится, мы решили сохранить команду, то есть мы в принципе никого не уволили. Мы взяли полностью сверху вниз — проверили все наши траты, начиная от воды в офисе, заканчивая стоимостью маркетинговых и скоринговых издержек. Поставили ответственного человека, у которого KPI был — выжать на максимум, попросить у всех скидки. Мы оптимизировали траты за счет существенных скидок от партнеров, и это главная фишка, которая помогла нам продержаться 3 месяца”

 

Что изменили в маркетинге

Компания подстроилась под условия и внесла ряд изменений в свои продуктовые предложения. В частности, отменили выдачу краткосрочных кредитов на 10 дней — потому что клиент не успел бы его отдать. Также MyCredit снизила штрафы за выход на просрочку.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Следующее, что мы сделали, это изменили маркетинговую политику. У них нет классического бегунка, по которому можно от 1 до 30 или до 60/90 дней взять кредит, у них были продукты 10/30 дней. Поэтому мы сразу убрали кредит на 10 дней как самый короткий, понимая, что человек его просто не успеет выплатить, смысла в нем нет. Далее мы убрали суммы по штрафам, уменьшили штраф за выход на просрочку с 250 донгов до 150”

Еще одним важным изменением в продуктах стало снижение платы для пролонгации займа. Все эти решения позволили снизить долю дефолтных клиентов, что в итоге выгодно и для компании.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Уменьшили сумму, которую нужно было заплатить клиенту для оформления пролонгации. Был такой продукт, в котором человек должен был оплатить всю сумму начисленных процентов для того, чтоб ему продлили кредит. Мы эту сумму уменьшили до 15%, теперь он платит 15% и сможет продлиться, соответственно не уйдет в дефолт. Поняли, что то, что выгодно клиенту, то в конечном счете идет на пользу нашему бизнесу.”

 

Новая коллекшн-стратегия

MyCredit в начале снизила штрафы за просрочку, а потом и вовсе отменила их. Также были запущены акции по списанию просроченных процентов, части тела. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Перенесли его до 5 дня, включив грейс-период, которого фактически не было на рынке Вьетнама. У нас он появился — до 5 дней штрафов мы не начисляли. И на просрочке до 20 дней, мы решили для таких клиентов списывать часть штрафов. Запустили акции, по которым втч этим клиентам, которые вышли из-за ковида, списывали часть просроченных процентов, часть тела. Активно очень работали, подключили в свое время маркетинг на сотрудничество с этими клиентами, чтоб акциями позабирать части этого портфеля”.

 

Риски: проверка профессий и анализ заболеваемости

Что касалось рисков, то MyCredit ежедневно отслеживала статистику заболеваемости в разных регионах Вьетнама и принимала решения о кредитовании, в соответствии с этими данными.  

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“По рискам, каждый день у нас начинался с того, что был открыт дашборд, в котором показана статистика заболеваемости в разных регионах и городах Вьетнама. Понимая корреляцию роста заболеваемости в разных городах, мы принимали для себя решение, какой конкретно город или провинцию мы будем кредитовать, с каким уровнем обрыва будет работать. Поэтому более внимательно смотрели за нахождением клиентов”

Также компания начала более тщательно анализировать профессии клиентов, которые намерены взять кредит. Отметались все клиенты, деятельность которых была приостановлена из-за локдауна. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Второе — начали смотреть относительно профессий. Первое, что у нас вылетает — это сфера обслуживания — официанты, парикмахеры и тд. Более придирчиво начали относиться к контролю клиентов. В целом для себя выработали список профессий, которые можно кредитовать, а которые — нельзя.” 

В результате MyCredit удалось наладить дефолт, при незначительном сокращении уровня выдач, и победить этот кризис. Сейчас Вьетнам является активно растущим регионом для компании. 

 

Революция в Шри-Ланке

Массовые протесты в Шри-Ланке начались в марте 2022 года и продолжались аж до середины июля до отставки президента и переизбрания нового. Протесты проходили на фоне крупнейшего в истории страны экономического кризиса и инфляции. В апреле Шри-Ланка объявила дефолт по внешнему долгу, а в стране наблюдались большие проблемы с топливом. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Тот дефолт, который там образовался в результате ковида понес за собой то, что доллар вырос, национальная валюта упала со 160 до 360 рупий за доллар. Сразу пропал бензин. У них очень большая зависимость влияния топлива на экономику. Почти все завязано на тук-туках, значительная доля экономики на генераторах — то с чем мы сейчас сталкиваемся, но у них это из-за недостатка электроснабжения. Как только стоимость топлива выросла, оно фактически пропало, и экономика на Шри Ланке перестала работать” 

Большой проблемой оказался низкий уровень цифровизации общества на Шри-Ланке вместе с высокой долей банковского сектора в кредитовании. По словам CEO MyCredit, местные жители привыкли оплачивать кредиты физически именно в банках, а поскольку экономика стала, то и гасить кредиты было сложно — ничего не работало. 

С этим вызовом команда MyCredit справилась постепенно обучая людей совершать платежи онлайн и наняв помощников бухгалтерам, чтоб разгрузить их работу.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Сделали полуавтоматическое зачисление платежей, за счет найма дополнительных сотрудников. Определенный нюанс есть на рынке:  мы привыкли, что у нас платежи делают автоматически, клиенты с карточки оплачивают в мобильном приложении, а на Шри-Ланке — нет. Они ходили в банк, и каждый понедельник нашим бухгалтерам на стол попадало миллион выписок, которые они постепенно должны были разносить. Тут наняв персонал и немножко автоматизировав работу бухгалтера, начали быстрее разбирать эти платежки. В какой-то момент начали учить клиентов проводить оплаты онлайн. Это самая тяжелая задача была, но постепенно научили.”

 

Первые шаги: без ІТ-команды, введение KPI и найм персонала

Первым шагом руководства MyCredit для стабилизации ситуации стала отправка IT-команды на другие проекты,  а также оптимизация рабочих процессов путем введения KPI.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Что мы сделали, чтоб удержать и стабилизировать наш проект? Первое — мы решили пожертвовать самым дорогим и тем, что мешало спать — это IT-команда, которую сразу забрали на другие проекты, решив, что она там не сильно нужна. Второе, что мы сделали всем работникам на Шри-Ланке начиная от уборщицы и заканчивая CEO — установили KPI, очень тщательно проработав их. И у нас получилось, что зарплата у каждого зависела от того результата, который он мог дать”.

Кроме того, команда компании выяснила, что в случае с Шри-Ланкой выгоднее было не автоматизировать процессы, а нанять персонал, так как рабочая сила дешевле ресурсов, затрачиваемых на автоматизацию.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Инсайд с рынка Шри-Ланки — когда сильно дешевеет национальная валюта, хороший лайфхак — это заменять некоторые сервисы ручной работой. Потому что зарплата дешевле, чем стоимость определенных услуг, которые предоставляются онлайн. Поэтому мы расширили отдел верификаторов, коллекторов, увеличили команду контактного центра, для нас это оказалось намного выгоднее, чем автоматизация этих работ. В Украине и во Вьетнаме мы это автоматизируем, а на Шри-Ланке мы решили — не надо автоматизировать, проще нанять”

Маркетинговая политика: акции и работа через клиентов

В первую очередь MyCredit полностью обновила отдел маркетинга, уволив старых сотрудников и наняв новых. Была введена новая  политика работы с клиентами и новые задачи. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Что сделали в маркетинге (собственно мы это сделали везде — сначала во Вьетнаме, потом тут, потом в Украине). Мы заточили наш маркетинг с поставлением новых клиентов на то, чтоб они должны были работать со старыми, помогая нашему отделу коллекшн собирать старые долги. Как традиционно работает любой маркетинг — он сегментирует клиентскую базу, а потом индивидуальным месседжем пробивается к сердцу каждой группы. Вот у нас начал этим заниматься маркетинг. Придумывали разнообразные акции и прочее.” 

Кроме того, были оптимизированы траты на маркетинг. В результате всех шагов, стоимость выдачи клиенту упала с 12 долларов до 1.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Оптимизировали траты на маркетинг. Собрались командой, страт-сессию провели, задавали один вопрос — что можно улучшить и в результате двух часов обсуждения  выписали 131 вещь, которую можно улучшить в нашем сервисе в Шри-Ланке. Постепенно проходя этот список, удалось снизить цены на привлечение клиентов”

 

Коллекшн: запуск реструктуризации и открытки должникам

В направлении коллекшн в Шри-Ланке команда MyCredit внедрила реструктуризацию. Владислав Билан отметил, что это очень важный продукт в условиях экономических потрясений. Также на рынке подняли штрафы за просрочку.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“По коллекшн мы сделали новый продукт — реструктуризация. Потому что когда мы пытались быстренько запустить проект в Шри-Ланке, этот продукт мы сделать не успели. Все понимают, насколько важна реструктуризация старого портфеля в условиях дефолта, в условиях,когда клиенты не могут гасить кредиты. Вели новые штрафные ставки. Во Вьетнаме — уменьшили, а тут подняли и помогли поднять рековери”

Еще одним эффективным решением в плане коллекшн стала рассылка открыток должникам. В Шри-Ланке это было даже дешевле, чем стоимость звонка. Люди получали открытки и стремились отдать свой долг.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“По коллекшн, очень хорошо сработала открытка. Мы привыкли, что в Украине дорого слать открытки, или они ассоциируются с каким-то черным коллекшн. То тут просто покупали праздничную открытку, на нее штамп “Клиент-должник”, и отправляли клиенту. Стоимость этой открытки 2 цента, что даже ниже, чем звонки. Потому все шриланкийские клиенты начали получать дешевые открытки и у них полностью менялся паттерн поведения. Когда клиент-просрочник приходя домой видел открытку, а особенно (они очень тесно живут), когда ему эту открытку приносил сосед, то сразу по другому относился к погашению своего долга”

 

Риски: новая скоринговая модель

Компания также ввела новую скоринговую модель, что помогло эффективнее проработать риски. Как и во Вьетнаме во время локдауна, команда MyCredit анализировала профессии клиентов, а также их локацию. Предпочтение отдавалось военным и полиции, которые гарантировано получали заработную плату на фоне задержек в других сферах. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“По стратегии рисков, обновили скоринговую модель. Аналогично рынку Вьетнама начали просматривать профессии, начали просматривать место жительства. Можно отметить, что хорошо очень работали клиенты военные. Потому что в условиях нестабильной выплаты зарплаты, режимы, которые опираются на военных и полицию, туда они будут платить деньги до последнего. Потому тут очень хорошо работали и госслужащие, которые работали на защиту режима.”

После всех нововведений MyCredit в Шри-Ланке  удалось сохранить и даже увеличить уровень выдачи кредитов при уменьшении уровня дефолта. 

Пережить локдаун во Вьетнаме, революцию в Шри-Ланке, войну в Украине и вырасти: кейс украинской компании MyCredit

Война в Украине

Первые шаги: остановка выдачи займов и перестройка внутренних процессов

Компания MyCredit работала над определенным планом действий на случай войны и реализовала его с началом полномасштабных боевых действий. В первую очередь была остановлена вся реклама и рассылки, остановлена выдача новых займов и запуск автосписания по просроченным клиентам. Также руководство компании приняло решение продолжать выплату всех зарплат в полном объеме своим украинским сотрудникам. Работа компании в следующие месяцы основывалась на стабилизации деятельности. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Мы составили план действий на войну, у нас было первое — это однозначно останавливаем маркетинг, все рассылки, рекламы и прочее. Второе  — останавливаем выдачи кредитов полностью.. Третье — выплачиваем всем зарплаты, как бы нам этого не хотелось. Включаем еще автосписание по просроченным клиентам.”

Всю команду перевели на почасовую оплату, а также отменили KPI практически у всех, кроме коллекшн. Аналогично Вьетнаму и Шри-Ланке договорились со всеми поставщиками, начиная от офисных и заканчивая тем же Google, Hetzner про скидки. Всю информацию перевели в облачное хранилище.

Опыт дистанционной работы во время пандемии очень помог MyCredit и во время полномасштабной войны. Сотрудников перевели на удаленку, а также наладили работу через облачные системы. Это помогло продолжить эффективную и стабильную деятельность в условиях, когда часть команды осталась в Харькове, часть в Киеве, а часть — за границей.  Благодаря облаку получается быстро переключать работу с одного сотрудника на другого. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Сейчас в течение войны мы даже не замечаем отключений света, потому что убрали связку с офисом и связку каждого сотрудника с офисным компьютером — у нас практически у всех рабочие места находятся где-то в Hetzner, в Голландии, где-то еще. Как это работало: сотрудник со своего  компьютера заходит по VPN на офисный компьютер и с офисного компьютера уже работает. У нас все связано напрямую с облачными сервисами”

 

Закрытие проектов

В связи с войной, MyCredit пришлось закрыть несколько проектов в сфере BNPL и в долгосрочном кредитовании.

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“К сожалению, нам пришлось закрыть проекты.  Мы ранее запустили проект Колибри, который был BNPL, он фактически работал уже какие-то выдачи были. Стало ясно,  что не сможем его поддерживать, поэтому свернули. Также закрыли проект, связанный с долгосрочным кредитованием”

 

Маркетинговая политика: сбор долгов как базис и поддержка ЗСУ

Руководство MyCredit решило, что в первые 2 месяца войны главной целью компании будет сбор старых долгов, хотя бы части портфеля. Потому работу маркетинга перестроили на возвращение долгов. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Мы думали, что соберем 50%, но перевыполнили. В целом решили, что нужно акцентироваться только на том, чтоб собирать деньги, поэтому весь наш отдел маркетинга перенастроили на работу для возвращения долгов. Это делается не только звонками и рассылками, с этим прекрасно справляется отдел коллекшн”

Компания работала с клиентским портфелем, сегментировала его  на различные составляющие и пыталась  определить, какие суммы может вернуть клиент. Первым делом было решено не просить людей возвращать проценты, важно было получить хоть тело займа. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Однозначно мы поняли, что в условиях войны требовать, чтоб он платил наши проценты это будет ту мач — тело заплатил, и на этом спасибо. Максимум, который мы хотели получить от клиента, это тело, Если у него нету тела, то хоть 50% тела”

Для повышения эффективности возврата средств были запущены ряд акций и предложений по списанию процентов. Все переплаченные деньги MyCredit  направляла на помощь ЗСУ. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Запустили акцию — платишь нам тело кредита, а мы списываем все проценты, платишь половину — мы списываем половину процентов, если нет половины — платишь хоть 10%, мы твой кредит реструктуризируем и не трогаем тебя месяц. Если человек нам платил больше, чем тело кредита, мы эти деньги автоматически перечисляли на ЗСУ. Там тоже получилась внушительная сумма”.

Что касается реструктуризации, то ее запускали при условии оплаты 10% тела кредита, а потом в июне опустили эту планку до 5%. Таким образом,  когда клиент платил 5%, мы реструктуризировали порядка 30 миллионов по телу кредита дополнительно. 

 

Стратегия рисков: снижение лимитов и отмена автоапрув

В рисках MyCredit в первую очередь прекратила работу на оккупированных территориях, снизила лимиты для всех, увеличили проверки и отменили автосогласование займа. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Мы прекратили работать на временно оккупированных территориях, уменьшили всем кредитные лимиты, увеличили индивидуальные прверки, отключили автоапрув, всех перевели на верификацию.. К сожалению, это то, от чего в перспективе надо отказываться, и все от них уходят, но в условиях войны это показало хорошие результаты.”

Сейчас компания постоянно анализирует уровень дефолта и постепенно увеличивает автопрув, чтоб выдавать больше. В результате всех шагов MyCredit сумела стабилизировать дефолт и раскручивать скоринг, понемногу выдавая больше займов. Сегодня MyCredit также расширяет свой другой проект КликКредит на Corezoid. Раньше он был только в мобильной версии, а сегодня идет выход на web, запускается трафик CPA. 

Владислав Билан, CEO MyCredit:

“Главное не боятся, не прятать голову в песок. Вокруг тебя все рушится, но надо смотреть в лицо своим проблемам, пытаться здраво их оценивать и быстро решать ситуацию”

 

Content Protection by DMCA.com